웹 거버넌스 : 변화의 주역 되기

웹사이트 개편, 웹 애플리케이션, 이메일이나 소셜미디어 캠페인 같은 일반적인 프로젝트 상황을 생각해보라. 조직의 전략, 관리, 실행, 측정에 문제가 있으면 우리 업무도 계속해서 벽에 부딪히게 된다. 방향을 잘못 맞춘 채로 일하고 있으므로 그 프로젝트는 조직의 목표를 달성할 수 없다. 이러한 문제를 해결하려면 ‘웹 거버넌스^Governance’를 논의할 필요가 있다.

웹 거버넌스정의하기

웹 거버넌스란 무엇일까? 어려운 질문이다. 비즈니스 언어는 이해하기 어렵고, 조직과 현대의 웹 경영은 복잡하다. 다행스럽게도, 이 분야의 개척자인 리사 웰치만^{Lisa Welchman}이 우리가 알아야 할 것을 이미 정의해 놓았다.

웹 전략, 웹 관리, 웹 실행 그리고 웹 측정. 이 4개의 분야를 다루기 위한 포괄적 용어로 ‘웹 거버넌스’를 사용할 것이다. 하나씩 차례대로 살펴보자.

• 웹 전략은 웹의 원칙을 지키며 세워야 하기에 최고 관리직이 정해야 한다. 조직의 비즈니스 전략을 기반으로 한 높은 수준의 목표와 지표가 되어야 한다. 또한, 조직 내부에 웹을 위한 권한과 예산을 만들어놓아야 한다.
• 웹 관리(거버넌스)는 웹을 위한 의사결정 절차를 만들고, 웹 콘텐츠와 디자인 그리고 웹 기술에 대한 지침과 기준을 세우는 것이다. 어떤 면에서 이것은 분야별 전문가를 존중하는 것이다. (예를 들면, CEO가 마크업이나 목소리의 톤^{tone of voice}의 기준을 정해서는 안 된다.)
• 웹 실행은 웹 전략을 실제 실행할 수 있도록 조직에서 필요한 인원을 적절히 배치하고 웹 팀의 자원을 확보하는 것이다. (대부분의 A List Apart 독자가 현재 하는 일이다.)
• 웹 측정은 웹 전략으로 만든 높은 수준의 목표와 지표를 비교해 웹 성능을 평가하는 것이다. 웹 분석이 측정에 도움은 되지만, 웹 측정과 분석 툴의 숫자를 혼동하지 않도록 주의해야 한다. 성공 여부를 좀 더 치밀하게 측정하려면 숫자와 비즈니스 목표를 연관시킬 필요가 있다.

 
한 가지 더 정의하자면 ‘핵심성과지표(KPIs)’라는 것이 있는데, 이는 비즈니스 용어로 관리자 사이에서는 ‘조직의 성공을 측정하기 위한 숫자’로 사용된다. 웹 전략의 요점은 조직의 웹 자산 성공을 웹의 전반적인 성능과 연관시키는 것이다. 달리 말하면, 최고 관리의 성과를 온라인의 성공이나 실패와 맞물려 놓는 것이다. 그렇게 하려면 그들이 신경 쓰는 KPIs에 대해 논할 필요가 있다. Unsuck It에서는 KPI를 “성공의 측정도”라고 비꼬아 정의하고 있다.
 

웹은 세상을 바꿨지만, 기업조직은 아직 받아들이지 못하고 있다

기업 조직은 15년 넘게 웹을 사용해왔다. 그동안, 웹은 사내에서 다양한 연결 경로 가운데 하나였지만 이제는 핵심 경로로 성장했다. 웹사이트는 기업의 디지털 표명이며 마케팅과 판매, 커뮤니케이션, 제품 브랜딩과 평판 그리고 고객 서비스 및 지원에 결정적 역할을 한다. 인터넷 혁명은 엄청난 사회 변화를 가져왔다. 사람과 조직이 연결되는 방식을 바꾸었고, 거대 산업이었던 신문사, 여행사, 음반업체와 같은 일부 분야를 몰락시키고 있다.

우리는 웹이 조직에서 중요한 역할을 담당한다는 것을 알지만, 웹 기술 도입으로 생기는 당연한 결과는 종종 놓치고 있다. 웹은 조직의 운영 방식을 바꾸고, 비즈니스 모델까지도 바꾸고 있다. 조직의 최고 책임자가 그것을 보지 못하면, 그 조직은 몰락하게 된다. 웹 제작의 현실 세계로의 입성을 환영한다.
 

기업은 웹 경영을 정말 못 한다

경쟁력을 갖추려는 조직에 웹 전략, 웹 관리, 웹 실행 그리고 웹 측정은 필수이지만 대부분 조직이 다음의 상황들로 어려움을 겪는다.

• 조직 중심의 사고와 웹과 관련된 변화를 부정하는 환경 그리고 웹을 위한 공식화된 권한 부재로 열악한 웹 전략을 세우게 된다.
• 웹을 위한 기준, 지침, 의사 결정 절차의 부족, 사일로 현상^{Silo Effect}으로 인한 조직 간의 영역 다툼은 결국 웹 거버넌스의 부재를 가져온다.
• 웹 팀에 인력과 자원이 부적절하게 배치되면 결과적으로 불안정한 웹이 실행된다.
• KPIs에 연결된 적절한 웹 지표 부족으로 현실적 웹 측정이 불가능하다.

 

외면(外面)은 전략이 아니다

최고 경영자는 웹 운영 방식 이전에 알았던 일상 업무를 고집하면서, 행운을 바라며 다시 예전으로 돌아갈 수 있다고 기대한다. 정말 한심한 노릇이다. 그런 그들이 맞닥뜨린 몇 가지 위험 요소를 생각해보자.

• 시대에 맞지 않거나 부정확하고 질 낮은 콘텐츠로 인한 법적 규제 요인(예, 콘텐츠 전략의 전무)
• 웹 지침 부족으로 브랜딩과 평판에 타격을 받을 요소(예, 기업 소셜 미디어의 존재)
• 기준과 지침(웹 거버넌스)의 부재가 초래한 접근 권한, 데이터 보호, 소비자 보호, 혹은 기밀 폭로의 범칙행위에 대한 규제 요소
• 형편없는 웹 관리(거버넌스)로 이벤트에 더 재빠르게 반응하는 경쟁사에 시장 점유율을 잃게 되는 요소
• 열악한 웹 전략으로 소비자와 직원의 시간을 허비하게 해 생기는 재정과 관련된 요소

조직은 마치 웹이 애초에 존재하지 않았던 것처럼 달려가고 있다. 곧 다가올 빙산을 향해 질주하는 유조선처럼.

우리는 조직의 변화에 대해 솔직히 말해야 한다

웹 전문가로서, 우리는 비즈니스 목표를 달성하는 동시에 사용자의 요구를 채워주려고 고군분투한다. 말은 그럴듯하지만, 조직의 변화를 분명히 다루지 않고 넘어간다면 이는 현실적으로 불가능한 일이다.

우리가 단순히 하나의 채널, 캠페인, 혹은 상품이나 웹사이트를 만들었다고 해서 이것이 사용자에게 효과적인 사용자 경험(UX)을 전달했다고 볼 수 없다. 자연스러운 사용자 경험을 제공했다고 그것이 효과적이라고 볼 수도 없다는 것을 우리는 알게 됐다.

현실적으로 지속적인 방법, 즉 비즈니스 목표도 달성하면서 사용자 경험을 향상시키려면 조직의 구성원들이 행동에 옮길 수 있도록 도와야 한다. 웹이 그들의 비즈니스 모델, 기업 운영방식 그리고 소비자와의 관계에서 만들어낸 혁신적 변화를 가지고 말이다.

어댑티브패스^{Adaptive Path}가 《사용자 경험에 미쳐라^{Subject To Change}》에서 웹이 그동안 기업의 비즈니스 모델과 운영방식을 바꿨다고 주장하듯이, 조직은 핵심 능력을 키우기 위해 사용자 경험 디자인이 필요하다.

아마도 당신은 이런 접근을 ‘서비스 디자인’, ‘다중 채널 사용자 경험’, 혹은 ‘최고 과업 관리’라고 부를 수도 있다. 그리고 이것들은 다 유효한 이름이다. 우리는 이것을 웹 거버넌스라 부른다.
 

왜 모두 콘텐츠 전략을 말하는가?

(웹 거버넌스를 다루기 전에 잠깐 다른 이야기를 해보자) 이 질문은 콘텐츠 전략에 대한 논의 후 뒤따라 오는 엄청난 파급효과를 설명하는 데 도움이 된다.

웹 콘텐츠는 조직의 모든 부분에 관여하지 않고서는 영향을 끼칠 수 없다. 그렇기 때문에 대부분 조직이 콘텐츠 전략을 부인하고 있는 것이다. 서로 면전에다 대고 말하는 것만 피할 수 있다면 어떤 일이라도 할 태세다. 많은 웹 팀이 콘텐츠를 둘러싼 껄끄러운 문제와 직접 부딪히지 않으려고 반복적으로 디자인을 개편하거나,단기 전략 캠페인을 만들고 혹은 기술에 비용을 지출하는 것이 바로 그런 이유에서이다.
똑똑한 웹 전문가는 콘텐츠 전략 없이는 뛰어난 사용자 경험이 나올 수 없다는 것을 잘 안다. 이것이 우리에게 놓인 가장 명확한 걸림돌이긴 하다. 그렇다고 좋은 콘텐츠가 웹 거버넌스 문제를 해결하는 것도 아니다. 오히려 그 반대이다. 웹 거버넌스와 관계된 조직의 문제를 해결하지 않고서는 품질 좋은 콘텐츠를 계속해서 만들고 발행하며 관리할 수 없다. 카렌 맥그레인^{Karen Mcgrane}에 따르면 콘텐츠 전략은 바로 ‘기업 경영의 변화’를 말한다.
 

웹 거버넌스는 현실에 맞게 업무 습관을 바꾸는 것이다

바꿔야 한다고 조직에 말만 하는 것은 아무런 효과가 없다. 스스로 변화의 주역이 되어야 한다.

좀 더 자세히 말하자면, 지금까지는 변화하도록 외부에서 강요를 받아왔기 때문에 우리의 힘만으로는 조직의 문화를 바꿀 수 없다. 그렇기에 변화의 주역으로서 우리가 해야 할 일은 직원들이 조직의 현실에 맞춰가도록 업무 프로세스를 바꾸도록 돕는 것이다.
그것은 위험요소가 무엇인지 지적하고, 조직에서 외면하는 것을 드러나게 하는 것이다. 그리고 그에 대한 저항을 이겨내면서 변화에 대한 건설적 논의를 할 수 있도록 여건을 마련해주는 것이다.
 

우리는 냉혹한 선택에 직면하고 있다

이렇게 하는 것이 당신의 직업상 맞지 않는다는 생각이 들어도, 한 가지 더 해주고 싶은 말이 있다. 굉장히 긍정적인 측면이다. 실제로 사용자 경험이 잘 전달된다면 비즈니스 목표를 달성하는 동시에 사용자의 필요도 채워주는 일이 된다. 사용자 경험이 지속되는 동안 당신의 작업은 목표에 얼마나 가까워졌는가? 나에게 이 질문을 한다면, 나의 대답은 ‘별로 없다’이다. 웹 전문가로서, 우리는 언제나 세상에 뭔가 의미 있는 변화를 만들고 싶어한다. 하지만 그 일은 웹 거버넌스를 이루어내야만 가능하다. 그것이 아무리 우리에게 겁을 주는 일이라도 말이다.

우리는 지금 냉혹한 선택에 직면해 있다. 계속 투덜대고만 있을 것인가? 아니면 변화를 주도할 것인가?
 

당신 정신 나간 거 아니에요? 왜 접니까?

당신은 이렇게 생각할 수도 있다. “내가 할 수 있다는 것은 말도 안 돼요. 나는 디자이너(혹은 개발자, 또는 카피라이터)이지 조직의 변화를 이끄는 사람이 아니라고요.” 하지만 당신은 할 수 있고, 해야만 한다. 누구도 우리를 위해 그 일을 대신할 수 없다. 누구도 그 문제를 해결하지 않는다면, 우리는 위대한 일을 이루어낼 수 없다.

오늘날 웹 분야에서 전문가가 되는데 중요한 것은 사실 ‘기술^technical‘이 아니다. 누군가를 격려하고 혁신을 촉진하며 사람들과의 좋은 관계를 맺으며 실용적인 생각과 강한 인내심을 갖는 그런 ‘기술^skills‘이 더 중요하다. 물론 기술도 여전히 중요하지만, 그것만으로는 시장에서 돋보일 수 없다. 또한, 조직의 변화라는 해결책 없이는 ‘기술력’을 효과적으로 사용할 수 없다. 효과적으로 하려면, 우리는 안주하는 상황에서 뛰쳐나와야 한다.
 

웹 기술 시장이 변하고 있다

선택은 냉혹하다. 웹 기술 시장 자체가 변하고 있다. HTML과 CSS를 코딩할 줄 알고 콘텐츠 관리시스템을 설치하고 와이어프레임을 설계하고 웹사이트를 위해 콘텐츠를 제작할 수 있다는 이유만으로 임금을 높게 받는 시대는 이제 지났다.

지금 물가가 높은 북아메리카나 서구 유럽에 살고 있는가? 그렇다면, 현재의 기술 실력에서 안주하겠다는 것은 차별화된 경쟁력을 상실한 저가의 단순 공급자로 전락하거나 저임금을 받게 되고 결국 좌절과 우울증으로 가는 길이다.

문제를 파악하는 또 다른 방법은 우리의 업무 조직 환경을 통해서이다. 최근까지 우리는 웹 경영을 서부 무법 시대의 방식으로 해왔다. 무엇이든 통했다. 책임도 분석도 없었다. 크리스틴 피에르포인트^{Christine Pierpoint}의 주장처럼 최고 책임자는 이런 태도를 더는 지켜보지 않을 것이다.
 

웹 표준의 범위를 확대하여 해석할 때가 됐다

우리는 웹 표준 운동 (또는 정보설계 및 사용자 경험의 가치를 설명하기 위한 캠페인)을 통해서 우리도 변화의 주역이 될 수 있다는 것을 알게 되었다. 단 우리가 지지하는 실례들이 사람들의 목표를 이루는 데 도움이 된다는 것을 분명히 설명할 수 있어야 한다.
이제는 웹 콘텐츠 제작 시, 웹 표준의 범위를 상호 정보 교환, 접근성이 고려된 마크업, 언어를 스크립팅하는 것 이상으로 넓혀야 한다. 조직은 이 영역 이외에 편집자적인 사고(콘텐츠 전략)와 디자인(사용자 경험 디자인) 그리고 기술적 사고(구조화된 콘텐츠, 정보처리 상호운용, 데이터 관리, 서버 호스팅 등)를 위한 웹 표준도 필요하다.

그리고 이는 같은 일을 하는 사람들로써 우리가 무엇을 해야 하는지 잘 아는 영역이다. 도전을 위해 함께 일어나자.
 

웹 거버넌스 캠페인을 시작하라

자, 이제 우리는 웹 거버넌스라는 것을 시도해보기로 했다. 우리가 해야 할 가장 중요한 단계는 바로 실행이다. 이것은 우리가 안주하던 곳에서 떠난다는 뜻이다. 변화의 주역이 된다는 것은, 두려운 일을 하는 것에 익숙해진다는 것을 의미한다. 즉 가설에 도전하고, 비즈니스 목적과 위험 요소에 대한 질문을 해보고, 또 변화를 논의할 여건을 제공하는 것이다. 우리는 우리의 이해당사자가 문제를 이해하도록, 그래서 그것을 무시하지 않도록 분명히 말할 수 있어야 한다. 그렇게 되려면 해야 할 과제가 있다. 다음은 그 일을 시작하기 위한 몇 가지 질문이다.

• 우리의 비즈니스 목적은 무엇인가? 문서화된 웹 전략이 있는가? (있어야 한다)
• 조직은 어떻게 수입을 창출하고(비영리단체에는 그에 상응하는 것), 웹 운영은 어떻게 연계되어 있는가? 그리고 그것을 어떻게 측정하는가?
• 웹 운영에 경비가 얼마나 들며, 수입은 얼마나 되는가? (대부분 이 질문에 아무도 대답할 수 없는데, 바로 그것이 문제다.)
• 웹을 위한 의사결정 절차를 문서화하고 있는 사람이 있는가? 표준과 지침이 있는가?
• 웹 팀의 인력과 자원은 어떻게 충당되고 있는가? 외부 업체의 도움이 필요한가, 아니면 회사 내부에 지원할 수 있는 모든 것이 갖추어져 있는가?
• 웹에서의 성공을 측정하는 방법은 무엇인가? 웹 지표가 조직의 KPIs와 연결되어 있는가?
• 웹상에서 일어날 수 있는 법적, 재정적 그리고 사회적 평판과 관련된 위험요소에 대해 문서화하고 있는 사람이 있는가?

 
이 질문들과 함께, 현재 보유하고 있는 웹 분석, 매출 건수(판매 건수?), KPIs와 같은 연간 보고 자료 그리고 A/B 테스트 결과 같은 웹 사례연구들, 특히 디자인 변화가 소비자 참여와 수익성에 어떻게 영향을 주었는지 설명할 수 있는 것은 무엇이든 참고하며 작업할 것이다.
 

문제를 분명히 말하기

우리는 특히 다음의 영역과 관련된 문제에 관해 분명히 알려주는 것을 시도할 것이다.

• 최고 책임자의 실제 업무, 예를 들면 그들의 목표와 보수
• 우리가 겪고 있는 위험 요소 (소송, 거래처 상실, 경쟁에서의 우위점, 수익성)
• 경쟁상대가 무엇을 하는지, 그로 인해 수익성과 시장 점유에 어떤 영향을 끼치는지이다.

 
간단히 말하면, 가려운 곳을 긁어 주는 것이다. 최대한 이해를 쉽게 하기 위해, 가급적 기술적인 말과 특수용어는 쓰지 않는다. 관리자 입장에 맞춰 쉽게 말하며, 그들이 스스로 똑똑하다고 느끼게 해야 한다.
 

비즈니스 사례를 만들어라

평범하게 들리겠지만, 조직의 변화는 강렬한 비즈니스 사례를 만들어갈 때 생긴다. 우리가 만드는 모든 추천항목에 달러 표시를 넣으면 이해당사자는 우리 말을 들으려고 할 것이다. 문제를 직시하도록, 분명하고 긍정적인 제안과 함께 위험요소와 손실을 지적해 겁을 주는 전략도 쓸 필요가 있다. 예를 들면, 웹 콘텐츠에 금전적 가치를 넣는 것에 관해 멜리사 라흐^{Melisa Rach}가 만든 가이드도 확인해봐라.
 

외부에서 도움을 받으라

웹 전략이나 콘텐츠 전략, 웹 관리나 사내시스템에 대한 모임에 참석해 당신이 지닌 지식을 나누고 다른 사람의 경험으로부터도 배울 수 있다. 그리고 그곳에서 조직 밖의 공동체로부터 도움도 얻을 수 있다. 만약 당신 주변에 이런 모임이 없다면, 하나 만들어라. 또한 관련 주제의 컨퍼런스에 참석해, 그곳에서 발표하거나 우리의 경험을 블로그에 올릴 수도 있다.(물론 개인적인 것은 밝힐 필요 없다.) 외부 시각을 얻기 위한 또 다른 방법은 외부전문가에게 연구를 의뢰하는 것이다. 웹 거버넌스를 시행했을 때 실제 고객이나 사용자에게 미치게 될 문제점을 정리하기 위해, 몇몇 정해진 사용성 테스트를 시도해보자. 이해당사자가 그 효과를 한 번만 스스로 이해해도, 더욱 쉽게 큰 그림을 볼 수 있을 것이다.
 

조직 내의 변화를 위한 버팀목을 만들어라

조직 내의 높으신(?) 분 가운데 이 문제에 관심이 있고 그것이 해결되기를 바라는 한 사람을 찾아 후원자로 만들어라. 그에게 우리의 사례를 언제, 누구에게, 어떻게 발표해야 하는지, 또 그렇게 했을 때 어떤 변화가 일어날지를 알려달라고 하라.
 

동지를 만들어라

웹 거버넌스는 우리만의 아이디어를 실행하려는 것이 아니다. 조직 내의 다른 사람들 안에서 지원을 받고 그들이 스스로 깨닫게 하려는 것이다. 대상이 분명한 청중과 주요 메시지 그리고 비즈니스 목적을 지닌 잘 준비된 커뮤티케이션 프로젝트처럼 웹 거너번스 캠페인을 다루면 어떨까? 예를 들면, 페이스북의 사라 막스 칸실라^{Sarah Max Cancilla}팀은 해커 개발자들의 문화 속에서 콘텐츠 전략을 위한 후원회를 만들었다.“콘텐츠 전략의 친구들^{Friends of Content Strategy}”이라는 점심모임 캠페인을 벌였는데, 거기에는 실제적 도구, 특정 사례 연구 그리고 폼나는 티셔츠가 있었다.
 

사람들이 거버넌스를 긍정적으로 받아들이게 하라

우리는 다양한 부서 내 이해당사자가 서로 대화를 시작할 수 있게 열려 있고 대립하지 않는 환경을 만들려고 노력한다. 그들에게 목표를 분명히 말하고, 관점의 차이가 무엇인지를 찾게 하기 위해서다. 그렇게 되면 목표와 지표 그리고 도전이 분명해진다. 일단 사람들이 그 문제점에 관해 대화하는 것이 익숙해지면, 협력하는 것도 가능하다는 것을 알게 된다. 결국 웹 거버넌스 안에서 함께 일하는 것이 목표 달성에 도움이 된다는 것을 이해하고 깨닫게 된다.
 

이상은 높게 실행은 현실적으로

유조선의 뱃머리를 돌리는 데는 많은 시간이 걸린다. 모든 것을 한 번에 고치려다 생기는 실패에 빠지지 말고, 목표를 현실적으로 정하자. 예를 들면, 큰 조직에서는 단지 프로젝트에 대한 협력을 얻기 위해 다른 팀들을 만나는 데 몇 주가 걸릴 수도 있다.
 

시범 프로젝트를 시작하라

결과가 나올 가능성 있는 시범 프로젝트를 선택하라. 식은 죽 먹기다. 예를 들면, 웹 거버넌스가 부족해서 통계치가 안 좋게 나오는 사이트에서의 화면 상의 영역이 있거나 분명하게 손실이 나는 콘텐츠가 있는가? 일단 시범 프로젝트를 찾으면, 우리가 무엇을 할 것인지를 정할 것이다. 그리고 분명한 지표를 정해서 성공하면 어떻게 되는지를 모두가 알게 하는 것이다. 그런 다음 시범 프로젝트를 시작하고 결과를 측정할 것이다. 만약 이것이 성공하면, 우리는 그것으로 더 큰 프로젝트를 성사시킬 수 있고, 사례 연구로도 쓸 수 있으며, 더 광범위한 변화를 위한 비즈니스 사례를 만드는 데 사용할 수 있다. 만약 실패하면, 실패를 통해 배운 것을 토대로 그 문제를 다시 구성할 것이다. 그리고 또다시 시도하는 것이다.
 

기세를 몰아가라

초기 성공의 열기가 수그러들기 시작하면, 열정을 짜내는 일도 해야 한다. 어쭙잖은 사람은 이 시점에서 포기한다. 하지만 계속 버티는 것이 굉장히 중요하다. 만약 이것이 너무 과한 일인 것처럼 들린다면, 당신이 조직에 얼마나 헌신하는지를 스스로 물어보라. 만일 그 계획의 성공 여부가 관심사가 아니라면, 다른 직장을 생각해보라. 지금 일하는 곳과는 맞지 않을 수 있다. 당신의 도움을 간절히 필요로 하는 곳이 수도 없이 많다.
 

일생일대의 기회

클레이 셜키^{Clay Shirky}가 지적했듯이 우리는 지금 산업혁명 때만큼, 인류에게 의미심장한 시기를 지나고 있다. 이 시기는 이미 우리의 개인적인 삶과 사회생활뿐만 아니라 조직이 운영되는 방식, 심지어 정치계와 시민 단체에도 커다란 영향을 끼치고 있다. 비록 ‘웹 거버넌스’가 정말 하고 싶지 않은 일처럼 들릴지라도, 그 기회를 얻은 것은 행운이다. 그동안 웹 전문가로서 우리가 다져놓은 역량과 경험을 발휘할 환경에 놓인 것이다. 우리의 부모님은 이렇듯 좋은 것을 가져보지도 못했다.

안주하는 곳에서 빠져나와 조직 안에서 변화를 시작해보자. 그래서 그들이 새로운 인터넷 시대를 경험하게 하자. 이 선택을 여러분은 기뻐하게 될 것이다.
 

 

저작권 정보이 글은 A List Apart의 글을 번역한 것으로, 웹액츄얼리 북스팀이 A List Apart으로부터 허가를 받고 올린 자료입니다. 원본은 ‘Web Governance: Becoming an Agent of Change’에서 확인할 수 있습니다.

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