≪우리 회사 디지털로 리셋하기≫(웹액츄얼리코리아, 2015)를 출간한 이후 많은 클라이언트 상담과 강연을 진행하고, 디지털 변환에 대해서 글을 쓰며 지냈다. 이 주제에 대해 계속해서 이야기해 왔음에도 불구하고, 내 머릿속의 어지러운 개념들을 간결하게 정리해본 적이 없었다. 이 글을 계기로 내 생각을 추려보면서, 디지털 변환을 포괄적으로 소개하려 한다. 이 글은 일종의 가이드로서, 내가 그동안 반복해서 받은 질문과 그에 대한 답변에 기반을 두었다. 질문은 항상 이렇게 시작한다. ‘디지털 변환이란 정확하게 무엇인가?’
디지털 변환에 대한 본 가이드에는 다음과 같은 내용을 다룬다.
- 디지털 변환이란 무엇인가?
- 디지털 변환은 왜 시급한가?
- 내 조직은 변화가 필요한가?
- 어떻게 디지털 변환을 실행할 것인가?
- 내 조직이 해야 할 일은 무엇인가?
- 디지털 변환에 성공한 이는 누구인가?
디지털 변환이란 무엇인가?
디지털 변환의 정의는 글마다 제각기 다르다. 많은 사람은 디지털 변환이 마치 비즈니스를 마술처럼 디지털로 바꾸어줄 새로운 기술을 접목하는 것이라고 생각한다. 사실, 그것은 디지털 변환의 일부분에 지나지 않는다.
영국의 전자 정부 서비스Government Digital Service는 디지털 변환을 다음과 같이 정의한다.
고객이 경험하는 라이프사이클의 모든 접점에서 디지털 고객을 더 효과적으로 참여시키기 위한 기술 및 사업 모델의 재편성 혹은 새로운 투자를 말한다.
이 분야의 전문가인 브라이언 솔리스Brian Solis는 이렇게 말한다.
회사는 디지털 변환을 사업의 미래와 모델을 개혁하기 위한 적극적인 노력, 그리고 새로운 디지털 경제를 위한 투자로 여겨야 한다.
여기까지만 보아도 디지털 변환은 기술 그 이상에 대한 것임이 분명하다. 디지털은 기술보다 더 많은 것을 의미한다. 여기서 흥미로운 점은 기술 그 자체가 아니라, 이 기술이 고객의 행동에 미치는 영향에 대한 것이다.
디지털 변환은 고객의 행동 속에 나타나는 변화다
디지털은 비즈니스 속 힘겨루기에 변화를 가져왔다. 고객의 손에 그 힘을 단단히 쥐여 줌으로써, 사람들은 전례없이 많은 선택권을 갖게 되었다. 공급체가 광고를 엄청 하는 업체 혹은 현지 업체에만 국한되었던 과거에 비해, 이제는 거의 무한한 공급체를 간단한 구글 검색만으로 찾을 수 있다. 그런 이유로 고객은 굉장히 까다로워지고 공급체를 무시하는 결과가 나타난다.
그뿐만이 아니라, 고객은 여느 때보다 더 큰 목소리를 가지고 있다. 불만을 품은 한 고객이 후기나 블로그, 소셜미디어를 통해 회사의 평판을 손상시킬 수 있다. 이러한 힘의 이동을 점차 더 많은 고객이 인식하고 있기에 고객들은 계속해 점점 더 까다로워진다.
이것이 진정한 디지털의 힘이다. 이 힘에 대한 이해는 디지털 변환을 정의할 때 기술에서 고객으로 방향을 바꾸는 데 도움이 된다. 고객을 중심으로 바라보면 디지털 비즈니스 변환은 꽤 시급한 문제임을 알 수 있다.
디지털 변환은 왜 시급한가?
디지털 변환이 고객의 행동에서 나타나는 변화라면, 조직은 다른 것보다 이를 먼저 고민해야 한다. 디지털 변환이 그저 새로운 기술을 접목하는 것이라면 그리 시급한 문제가 아닐 수도 있다. 그러나 이미 고객의 행동이 바뀌었음을 우리는 알고 있기에, 시장에서 살아남고자 한다면 이를 빨리 수용해야만 한다.
하지만 내 고객은 그대로예요.
지금 당장은 당신의 고객이 변하지 않았고, 시장에서 당신의 회사가 갖는 위치도 예전과 같다고 생각할지도 모른다. 하지만 사실 그 고객은 당신 제품만 사용하고 있는 것이 아니다. 그들은 계좌 관리를 위해 좋은 모바일뱅킹 앱을 사용하고, 구글이나 드롭박스 같은 서비스가 제공하는 무료 툴을 사용하는 다른 고객들과 다를 바 없다. 또한, 직관적으로 잘 디자인된 온라인몰에서 쇼핑하며, 스카이프 같은 최첨단 프로그램으로 친구들과 대화한다.
고객은 당신을 경쟁사와 비교하지 않는다. 그들이 겪은 최고의 온라인 경험과 당신을 비교하고 있다.
이런 경험은 당신 제품에 대한 기대치를 높인다. 디지털 관점에서 보면, 고객은 당신을 경쟁사와 비교하는 것이 아니다. 그들이 겪은 최고의 온라인 경험과 당신을 비교하고 있다.
이 사실은 디지털이 한 분야를 갑자기 흔들 수 있는 능력을 갖추도록 하며, 디지털 변환을 더욱 시급한 문제로 만든다. 당신이 속해 있는 분야에서 최고의 고객 경험을 제공할 곳은 한 곳뿐이며, 상황은 매우 빠르게 변할 것이다.
하지만 우리는 너무 잘 자리 잡았는걸요.
당신의 회사가 아주 잘 자리 잡았기에 이런 일에 휩쓸리지 않을 거라고 생각할 수도 있다. 하지만 역사는 우리에게 그렇지 않다는 것을 말해준다. 블록버스터Blockbusters를 예로 들어보자. 1999년에 한 분석가는 “신기술의 위협에 대한 투자자의 우려는 과장되어 있다.”라는 글을 썼다. 1년 후 그들은 넷플릭스Netflix를 살 기회를 거절했고, 결국은 파산했다.
이 경우가 다가 아니다. 우리는 코닥Kodak, 보더스Borders, HMV처럼 잘 나가던 회사의 예를 알고 있다. 이제는 언론, 음반 판매사, 최근에는 (우버Uber로 인해) 택시 산업도 혼란에 빠져 있다.
하지만 우리는 B2B를 하는걸요.
이런 큰 회사의 실패 사례가 B2C 분야에서 나타나긴 했지만, B2B 분야가 안전하다고 생각하면 오산이다. PWC의 레오 블레이Leo Bley는 이렇게 말한다.
구매자는 점점 더 젊은 세대로 바뀌고 있다. 사용하기 쉬운 제품에 익숙한 이 세대는 B2B 솔루션에도 이를 기대한다.
또한, 디지털에서 B2C와 B2B는 그리 다르지 않다. 둘은 다음과 같은 공통점이 있다.
- 온라인에서 찾을 수 있어야 한다.
- 입소문이 필요하다.
- 부정적인 온라인 후기를 두려워한다.
- 더 많은 국가의 고객이 필요하다.
- 서비스와 고객 지원을 기반으로 판매한다.
- 우수한 고객 경험의 가치를 알고 있다.
즉, B2B도 디지털이 일으키는 혼란에서 절대 안전하지 않다. 디지털 혼란이 다가오면 질문은 다음과 같이 바뀐다. 우리 조직은 준비가 되었는가? 아니면 비즈니스 변환을 거쳐야 하는가?
내 조직은 변화가 필요한가?
디지털 변환을 거쳐야 하는지 아닌지는 조직의 디지털 성숙도에 달렸다.
디지털 성숙도의 단계
스탠퍼드의 연구에 따르면 대부분 비즈니스는 다음의 디지털 성숙도 5단계 중 하나에 속한다.
- 정형화되지 않은 시작
- 분산된 모델
- 중앙 집중식 팀
- 하이브리드식 접근
- 온전한 통합
정형화되지 않은 시작은 소수의 사람만이 디지털의 가치를 인지하는 단계다. 안타깝게도, 그들 대부분은 각기 다른 분야에 고립되어 있기에, 변화를 가져올 자원이나 힘을 만들어내지 못한다. 이 단계의 조직은 디지털 혼란을 무사히 겪어 낼 가능성이 작으니 재빨리 다음 단계로 옮겨가야 한다.
다행히도 내가 만난 대다수 회사는 이런 정형화되지 않은 시작 단계를 무사히 넘어갔다. 그들은 디지털에 대한 좀더 정형화된 접근법을 확립해 나갔다. 하지만 안타깝게도 이 단계는 아직 디지털 전문가가 조직의 여기저기에 분산된 형태다.
분산된 모델은 좋은 출발점이긴 하지만, 장기적인 디지털 성장으로 이어지지는 않는다. 공동의 노력과 의사소통을 방해하는 장벽이 계속해서 나타나기에 일관성 있는 표준을 만들기 어렵다. 이 단계의 조직이 필연적으로 중앙 집중화된 팀의 형태를 도입하게 되는 이유다.
결국은 디지털이 비즈니스에서 매우 중요해지면서 중앙 집중화되는 경향이 나타난다. 이를 통해서 조직은 디지털 사용과 실행에 강한 통제를 가할 수 있게 된다. 표준 설립과 운영의 간소화가 가능해지며, 더욱 일관적이고 전략적인 방향으로 디지털을 구축하게 된다.
진일보했지만, 이 단계는 회사 전체에 디지털이 흡수되도록 하지는 못한다. 또한, 비즈니스의 모든 측면에 디지털적 사고를 심어주지도 않는다. 그래서 대부분 회사가 결국 다음 단계인 하이브리드 모델로 넘어간다.
하이브리드 모델은 비즈니스의 모든 단계에 디지털 전문가를 배치하지만 보고 체계는 중앙 집권화된 디지털 팀으로 전달되기에, 허브와 바큇살이 있는 일종의 자전거 바퀴와 같은 형태다. 이는 최상급의 디지털 실무가 전사적으로 이루어지도록 한다. 또한, 중앙의 디지털 팀이 병목현상을 겪지 않고 계속 혁신하도록 할 수 있다.
최종적으로, 조직은 종종 하이브리드 모델을 완전히 통합된 방식으로 대체한다. 비즈니스 영역의 디지털 전문가는 동료에게 디지털 툴 사용에 대해 가르쳐줄 방법을 찾는다. 언젠가 그들이 직원들에게 디지털 툴을 업무에 적용하도록 장려하며 책임감을 내려 놓으면, 완전한 통합은 이루어진다.
많은 디지털 회사가 이 단계에 있다. 디지털은 별도의 비즈니스 기능이 아니다. 매일 사람들은 업무 일부를 디지털로 처리한다. 현대 비즈니스에서 디지털은 마치 전기처럼 모든 곳에 존재한다.
물론, 당신의 조직이 디지털 성숙도의 다섯 단계 중 어디에 해당하는지 알아보는 일은 간단하지는 않다.
디지털 성숙도 평가하기
디지털 변환에서 가장 중요한 단계는 조직이 디지털적으로 성숙한 정도를 가늠하는 일이다. 정직하게 평가하지 않으면 조직이 디지털 혼란에 잘 준비되어 있다고 생각하기 쉽다. 여러분이 혼란에 빠지지 않도록 조직의 현재 성숙도를 확인하는 데 도움이 될 디지털 상태 체크 리스트를 제공한다.
- 조직 구조가 디지털을 얼마나 잘 지원하는가?
- 회사가 디지털을 먼저 생각하는가?
- 조직 내에 디지털 프레임워크가 있는가?
- 동료들이 디지털 팀을 어떻게 생각하는가?
- 디지털에 적당한 투자를 하는가?
- 지속적인 이터레이션 문화가 있는가?
- 고객 경험에 중점을 두는가?
이 리스트를 비롯해 디지털 상태 점검에 관한 다른 질문에 답변함으로써, 경영진과 동료에게 조직의 미래를 확보하는 데 디지털 변환이 필수라는 것을 보여줄 근거를 확보할 수 있다. 하지만 그들을 상대로 한 싸움에서 이기려면 해야 할 일이 조금 더 남아있다.
어떻게 디지털 변환을 실행할 것인가?
이 글을 읽고 있다는 그 자체가 당신의 조직에 디지털 변환이 필요함을 알고 있다는 방증이다. 그러나 그 변환을 시작할 권한이 당신에게 없을 가능성이 크다. 그렇지만, 변화의 촉매제가 당신이 될 수는 있다.
당신과 같은 생각을 하는 사람을 찾는 것부터 시작하기를 권장한다. 혼자서 조직을 바꿀 방법은 없다. 경영진에게 의견을 제시하고 조직적인 추진력을 갖기 위해서는 다른 사람이 필요하다.
미래가 어떤 모습일지에 대한 비전을 동료들과 함께 그려야 한다. 어떻게 디지털이 조직에 도움을 줄 것이며 더 나아진 고객 경험은 어떤 모습을 하고 있는가?
마지막으로, 그 비전을 시연할 프로토타입을 만들기를 추천한다. 스토리보드처럼 간단한 것일 수도 있고 인터랙티브한 경험이 들어간 복잡한 형태일 수도 있다.
예를 들면, 디즈니Disney의 한 팀은 고객이 물건을 살 수 있고, 호텔 문을 열 수 있으며, 디즈니의 직원들이 고객에게 개인 서비스를 제공할 수도 있는 RDF<역자 주: RDF란 데이터를 단순한 수치가 아닌 그 의미와 관계를 함께 주고받는 전송 방식을 말한다.> 팔찌를 공원에 도입하고자 했다. 이들은 경영진에게 긴 요청 사항 서류를 작성해 올리는 대신 창고 하나를 ‘박스 공원Cardboard park’으로 개조했다. 건물 이미지와 약간의 상상력, 그리고 지원자 몇 명을 활용해서 디즈니랜드에서 발생할 수 있는 관련 고객 경험을 연기했다. 그들은 고객을 프로토타입에 끌어들임으로써 고객과 함께 테스트할 수 있었고, 이 경험을 만들어 내는 데는 단지 약간의 연기와 거울 몇 개가 필요했을 뿐이다. 이로써 그들은 정확한 데이터를 수집하고, 경영진에게 그들의 제안이 가진 잠재력을 보여줄 매력적인 사례를 만들 수 있었다.
디지털 변환의 주역들이 고위 경영진에게 너무 일찍 접근하는 것을 종종 목격한다. 만들고자 하는 것의 확실한 비전과 그 변화의 필요성을 뒷받침할 충분한 자료를 갖춘 후에 경영진을 찾아가야 한다. 프로토타입이 비전을 선명히 보여주면 경영진의 흥미를 돋울 가능성이 있지만, 가장 중요한 것은 고객이 어떻게 이에 반응할지 정확한 자료를 제공하는 일이다.
경영진을 찾아갈 때 그들을 너무 놀라게 하지 않도록 주의해야 한다. 디지털 변환의 대단한 비전이 고무적으로 보일 수는 있어도 현실화하기 어려워 보일 수도 있다. 그에 따르는 비용은 두말할 나위도 없다.
그 대신, 경영진이 간단한 다음 단계를 승인하도록 만들어야 한다. 일반적으로, 이 일은 일종의 시범 사업이나 초기 연구를 실행하는 형태여야 한다. 그다음 단계는 조직의 디지털 성숙도에 따라 달라진다.
내 조직이 해야 할 일은 무엇인가?
회사가 변화의 필요성을 인식하면 실제 작업에 착수할 수 있다. 내 경험상 12단계의 프로그램이 필요하며, 그 구성은 다음과 같다. (하단 링크 기사는 번역해서 업데이트할 예정입니다.)
- 품질 감사와 경쟁력 검토
- 고객에 대한 더 높은 이해
- 기회와 위기 구분
- 미래의 목표 수립
- 디지털 리더쉽 구축
- 변화를 위한 팀 구성
- 프로토타입 구축 및 시범 사업의 반복적인 테스트와 수정
- 새로운 비즈니스 프로세스의 정형화
- 직원과의 의사소통 및 교육
- 여러 분야에 걸친 팀 재구성
- 직원의 인센티브 평가 방법 재조정
- 역량 강화와 분권화
이 과정은 단거리 경주가 아닌 마라톤이다. 하룻밤 새는 물론 심지어 몇 년 안에 만들어지지도 않는다. 과정을 가속하기 위해 몇 단계를 건너뛰고 싶기도 하다. 하지만 그러면 결국 변화를 멈추게 할 운영적 그리고 문화적인 문제가 발생한다.
디지털 변환은 프로젝트가 아니다. 디지털이 바꾸는 세상에 적응하기 위한 현재 진행형 전략이다.
내가 종종 목격하는 다른 흔한 실수는 디지털 변환을 일종의 프로젝트로 대하는 것이다. 현실적으로 이런 생각은 실용적이지 못하다. 업무 탄력을 유지하기에는 기간이 너무 길뿐더러, 빠르게 움직이고 변화가 심한 디지털 영역에 일반적으로 사용되는 프로젝트 계획을 적용하는 것은 적절하지 않다. 더욱 민첩하고 점차 진화하는 접근이 필요하다. 프로젝트가 보통 갖는 외부 요소가 빠진 형태인 5년 사업계획서나 상세한 전략기획서가 오히려 비슷하다. 이러한 접근이 생소해서 처음에는 불편할 수 있지만, 다른 회사가 성공적으로 걸어간 길임을 믿기 바란다.
디지털 변환에 성공한 이는 누구인가?
스타벅스Starbucks나 월마트Walmart 같은 유명 브랜드부터 IBM과 제네럴 일렉트로닉General Electric 같은 B2B 대기업에 이르기까지 많은 조직이 디지털 변환 과정에 있으며 성공적으로 진행 중이다. 심지어 공공 부문과 자선 부문에서도 성공적인 사례를 찾을 수 있다. 하지만 디지털 변환은 현재 진행형이며 장기적인 노력이 필요하기에 누구도 성공을 이루었다고 말할 수는 없다.
물론 적응에 실패한 기업도 많다. 블록버스터Blockbusters와 코닥Kodak이 그 대표적인 예고, 그 외에도 많은 조직이 변화를 만들지 못했다. 그 회사들은 디지털에 더 능숙한 경쟁사에 의해 밀려났다. 성공 여부는 시간이 지나봐야 아는 것이다.
사실, 디지털 변환의 검증된 방법을 기다릴 여유가 없다. 방법이 알려질 즈음엔 이미 늦은 것이다. 디지털 변환을 기다리기엔 너무 오래 걸리는 반면, 세상은 너무 빨리 바뀌고 있다.
이제 시간이 중요하다. 많은 기업 중 첫 출정단은 이미 디지털 변환 전략을 구현하고 있다. 뒤처지지 않아야 한다. 도움이 필요하면 언제든 연락주기 바란다. 새로운 디지털 세상에 적응하는 과정을 우리가 함께 시작할 수 있을 것이다.
